摘要： 在新的市场经济环境下， 国有电力企业的发展要面对更多的不确定因素， 这就给企业的提出了较大的挑战。为了更好地应对这些挑战， 实现高质量的可持续发展， 企业就要加强管理， 从高效的管理中获取最大化的效益。国有电力企业管理内容较为复杂， 人力资源管理是其中的重要组成部分， 对于企业的发展具有重要意义。随着国有企业管理的现代化， 电力企业也提高了对人力资源管理的重视程度， 柔性化管理方式被应用在人力资源管理中并发挥出了较好的效能。本文主要分析国有电力企业人力资源管理存在的问题， 探讨国有电力企业柔性化人力资源管理的具体应用， 希望对相关人员有一定的借鉴意义。

关键词： 国有电力企业； 柔性化管理； 人力资源管理

DOI：10.12433/zgkjtz.20240245

国有电力企业作为国有企业的重要组成部分， 在我国社会经济发展过程中承担着重要职责， 在满足国家发展所需的电力能源的基础上要积极进行电力体制改革， 完善优化企业管理， 从整体上提升企业各方面的管理水平。国有电力企业管理涉及各个方面， 新时期国有电力企业尤其要重视人力资源管理， 采取有效措施解决这部分管理中存在的问题， 积极采取柔性化的管理方式， 让各个岗位的员工充分实现自身价值， 使各个岗位员工形成一股最大的合力作用于企业发展。国有电力企业人力资源管理部门应该认识到开展柔性化管理的重要性和必要性， 主动把这种管理方式落到实处， 发挥出实效， 助力国有电力企业在新时期获得更好的发展。

一、 关于柔性化管理的概述

柔性化管理是近些年来一种新兴的人力资源管理方式， 在实际的应用中具有良好的应用反馈。柔性化管理从本质来说是一种管理理念， 当企业所处的外部环境发生一定变化时， 通过柔性化管理能够针对变化快速做出反应， 从而提高管理的有效性。柔性化管理可以运用到企业各个方面的管理中， 在人力资源管理中运用柔性化管理可以促进企业战略目标的实现和核心竞争力的提升， 对企业而言具有较高的价值。在人力资源管理中采取柔性化管理方式可以对员工招聘、 组织机构的设置、 人才培养、 薪酬管理等一系列环节进行调整和优化， 从而使企业人力资源管理与外部环境达到一种和谐匹配的状态， 助力企业高质量完成战略目标。柔性化人力资源管理主要分为两个部分， 分别是在权变理论下的组织柔性管理和需求理论下的员工柔性管理。所谓的权变柔性理论是在开展人力资源管理时灵活地根据外在事物的变化调整管理， 比如， 在人力资源组织管理层面， 柔性管理要逐步建立一个制度信任化、 權责模糊化的管理体系。这样上级授权下级达成资源分解可以有效弱化直线式的组织体系。在这种组织体系下， 基层组织具有更强自主性和应变能力。柔性化管理的实施过程提倡采取非迫性的管理方式， 使员工自觉进行自我管理、 自我约束， 进而通过员工的自我管理、 自我约束达到预期管理目标， 从而在弱化规章制度作用的同时也能有效提升管理效能。另外， 需求柔性管理主要是通过满足员工的不同需求达到一定的管理效果， 比如， 满足员工对安全、 社交、 尊重、 生理等的需求。不同的员工有不同类型的需求， 这些需求处于不同层次， 成阶梯状共存。只有先满足员工一些低层次的需求， 才能激发员工产生更高层级的需求。人力资源管理人员通过采取柔性化管理逐步满足员工需求， 从而激励员工在各自的岗位高质量开展工作， 从整体提升企业运行效率， 充分彰显人力资源管理的作用。柔性管理要求管理人员在开展人力资源管理的过程中深入分析每个员工的需求， 根据员工所处的职业生涯阶段等采取差异化的管理措施， 明确员工的主导需求， 并基于这些主导需求满足不同员工的从属需求， 充分体现柔性化管理对员工的个性化激励， 实现激励效果最优化。

二、 国有电力企业人力资源管理存在的问题

虽然近些年来国有企业在人力资源管理方面具有较大进步， 但是因为各种因素的影响国有电力企业在人力资源管理中还是存在一定的问题。国有电力企业要在人力资源管理中应用柔性化管理模式， 就要明确这些问题， 进而制定有效策略提升人力资源管理成效， 助力国有电力企业在新时期获得更大的发展空间， 为国民经济发展提供更大支持。

（一）高度集权的组织架构降低了人力资源管理效率和质量

国有企业在我国的发展历程较为曲折， 加之起步较晚、 体制特殊等原因， 其人力资源管理很大程度上还处在传统的管理阶段， 人力资源管理理念滞后， 极大影响了国有企业的改革进程。在国有电力企业中也存在着这些问题。基于国有电力企业的重要性和特殊性， 其归属于国家机构管理。在国家机构管理模式下， 政府相关部门会采取直线职能式的组织架构进行管理。这种管理模式要求企业负责人进行全面管理， 政府相关部门进行间接的行政管理， 从而实现国家机构对国有电力企业的掌控。由此可见， 国有电力企业的管理组织架构具有高度集权的特点。高度集权的管理组织架构随着企业市场化的推进愈加显现出自身的弊端， 给企业发展带来一些困扰。比如， 在高度集权的组织架构下企业把工作重点放在了生产部门的创收， 管理部门的发言权没有得到应有的尊重， 制约了管理部门作用的发挥； 生产部门集中管理， 缺乏自主管理权， 大大影响了员工主观能动性的发挥， 降低了员工工作的积极性， 不利于企业发展； 高度集权的组织架构还容易导致信息沟通不畅， 使相关人员对电力市场的外部环境变化难以及时采取有效措施加以应对， 降低了国有电力企业的市场应对能力。另外， 人力资源作为国有电力企业的一种重要资源， 在高度集中的组织架构管理下员工的发展通道较为单一， 发展空间受到较大限制， 一方面会造成人才流失， 另一方面会使企业难以培养出复合型人才以满足自身发展需求。这些都会对企业的发展产生一系列不良影响， 相关人员应该认识到这一问题， 积极采取措施给予企业更多的自主权， 充分激发企业和员工的活力， 从而使企业在激烈的市场竞争中获得主动权。

（二）人力资源开发有待进一步提升

国有电力企业的发展要建立在各类人力资源开发的基础上， 所以企业要重视人力资源管理， 根据企业发展需求加大对人力资源的开发力度， 使人力资源为企业创造更大的效益。人力资源开发是人力资源管理的一项重要内容， 也是企业获得可持续发展的主要动力来源。但是目前有些国有电力企业人力资源管理部门把人力资源开发等同为员工培训， 对人力资源开发缺乏正确认识， 进而无法发挥出人力资源开发工作应有的效能。国有电力企业在对员工进行培训时主要采用授课方式， 这种单向输入的培训方式不但会影响培训效果， 还会造成资源浪费， 降低人力资源管理成效。人力资源开发是一项长期性工作， 需要企业进行持续性的投入， 后期才能获得收益。基于此， 有些国有电力企业高层领导认为人力资源开发是一种回报较少的投入， 从而制约了人力资源管理部门在这个方面工作的开展力度。在这种狭隘的认识下， 国有电力企业对人力资源的开发持消极态度， 将其视为企业的发展负担， 有些企业甚至刻意减少这方面的投入。另外， 有些国有电力企业在对人力资源进行开发时未能考虑到不同岗位员工的需求， 采取统一的人力资源开发规划， 没有充分兼顾员工的个性化学习和发展需求。这样做不仅会打击员工参与的积极性， 也会影响人力资源开发的成效， 降低人力资源管理工作质量。

（三）人力资源激励缺乏科学性

国有电力企业要最大化地发挥出各个岗位人才的价值就要采取有效的激励措施， 通过满足员工需求激励其高效开展工作， 并基于各自岗位开展创造性劳动。但是目前有的国有电力企业人力资源管理采用的激励方式较为单一， 主要借助薪资激励和绩效考核方式。这种单一的激励方式难以全面激发员工工作的积极性， 不利于企业凝聚更多的智慧和力量来促进发展。有些企业管理人员在采取薪资激励或者绩效考核时往往会因为把控不科学导致激励不公平， 从而使员工产生负面情绪， 影响工作正常开展。薪酬管理与员工的切身利益相关， 这部分管理一直以来是国有企业的难题。薪酬管理要最大化地体现出公平， 但是在面对企业内部矛盾时很多企业会倾向于缓解内部矛盾。为此， 企业会采取提升基层员工薪酬， 降低骨干人员薪酬的方式缓解内部矛盾。这种薪酬管理容易造成骨干人员流失， 给企业发展带来较大影响。有些国有电力企业提升基层员工的薪酬， 但是在具体的分配中缺乏差异性， 平均主义较为严重。另外， 有的国有电力企业对员工的考核较为简单， 主要以事故发生率、 工作执行情况、 发电量等作为考核内容。这样的考核内容不够全面， 考核指标不够科学， 导致绩效考核结果的有效性大大降低， 难以切实发挥出绩效考核的作用。国有电力企业绩效考核的主要目的是用来奖惩， 减少员工的懒惰心理， 未能从员工个人发展和企业绩效工作提升角度出发， 难以全面发挥绩效考核的作用。

三、 国有电力企业柔性化人力资源管理的具体应用

由以上内容我们了解了目前国有电力企业在人力资源管理方面存在的问题。基于柔性化人力资源管理的优势， 相关人员如何具体将其应用到人力资源管理实践中呢？这是解决问题的关键。笔者基于自身工作经验以及对相关资料的研究， 认为可以从以下四个方面着手：

（一）加强组织机构的柔性化管理

柔性化人力资源管理首先要对组织机构开展柔性化管理， 使其能快速应对市场变化， 利用扁平化的机构运作模式打破前期直线职能式的机构运作模式， 提升组织机构的运作效率， 这对国有电力企业各项工作的开展是很大的利好。国有电力企业在市场化改革的推动下， 传统的组织机构无法很好地满足企业发展需求， 加之目前电力市场呈现发电和配售电并进的趋势， 一些国有电力企业为此成立了子公司专门开展配售电业务， 以此更好地满足市场需求， 应对行业改革。国有电力企业可以按照业务内容不同建立不同的部门， 通过扁平化管理把权力加以分散， 提升信息传递效率， 降低企业运营成本， 使管理更加灵活， 充分发挥基层员工的主观能动性。另外， 为了实现组织机构的扁平化。发电子公司可以划分为财务、 人资等业务部门。生产部门可以划分为运行和维护两个部分， 使人员调配更加符合企业内部需求， 减少前期逐级汇报程序， 提高企业运行效率。这样的组织机构管理可以大大提升市场部门的权限， 进而使相关人员根据市场变化及时制定应对措施， 更好地满足市场所需， 为市场提供高质量的供电服务。

（二）加强员工队伍的柔性化管理

柔性化人力资源管理主要基于员工价值的不同采取不同的措施。管理人员可以把员工分为基础员工和骨干员工， 并为其提供差异化的晋升通道， 激励不同岗位的员工创造更大的价值， 不断提升员工的业务能力和综合素质， 使之成为复合型人才， 更好地胜任工作岗位。另外， 在目前电价改革的背景下， 國有电力企业要实现可持续发展， 就要降低人力资源成本， 对员工采用柔性化管理是一种有效降低人力资源成本的方式。国有企业要打破前期以学历为主的招聘， 在注重人员学历的基础上兼顾操作技能， 这样既能满足国有电力企业发展需求， 还能有效降低人力资源成本。对于骨干员工， 要拓展其发展空间， 充分满足其多元化发展需求， 从而激发骨干员工的工作积极性， 减少人才流失。对于基础层员工， 可以采取柔性管理措施， 控制这类人员数量和成本， 为其提供晋升机会， 激励其以更好的状态投入工作。

（三）重视员工激励的柔性化管理

激励在人力资源管理中具有较大的效能， 国有电力企业可以采取柔性薪酬激励措施对员工进行激励， 提升员工工作的主动性。对管理层员工， 基于其绩效难以进行量化， 因此要加大固定薪酬的比重， 降低绩效薪酬占比。对市场类、 生产类员工来说， 由于其工作绩效较为直观， 可以采用降低固定薪酬， 提升绩效薪酬的方式进行激励。国有电力企业还要重视宽带薪酬的应用， 在确保公平的同时， 为员工提供更好的晋升激励。另外， 国有电力企业还要充分考虑员工的精神需求， 尤其要重视发电企业员工需求。发电企业员工基于工作性质， 心理波动较大， 企业要适当放权， 让员工获得更多的自主权， 促进柔性管理发挥出更大的作用。

（四）提升人力资源开发的柔性化管理

人力资源开发是一项系统性工作， 其包含丰富的内容， 比如， 人才挖潜、 人才培养等。柔性化管理可以根据市场变化和员工的需求确定培训内容， 培训内容不仅包括业务方面， 还要培训管理方面、 心理与心态方面的内容等。培训方式也要体现出多元化， 使员工在培训过程中有更多的体验感和参与感， 提升培训的有效性， 使柔性管理促进人才开发为企业创造更大的效益。在利用绩效考核开发人力资源的过程中， 管理人员要利用柔性化管理纠偏绩效管理理念， 完善绩效流程， 做好绩效沟通和绩效改进， 使员工在原来基础上获得更大进步， 确保企业绩效目标实现。

四、 结语

国有电力企业面对激烈的市场竞争采取柔性化管理有很大的必要性， 企业管理人员要深入分析柔性化人力资源管理， 将其融入到管理工作中， 助力企业改革深入推进， 为企业在电力行业的可持续发展注入活力。

参考文献：

[1]邓洁莹.国有电力企业柔性化人力资源管理对策[J].产业创新研究，2020（21）： 141-142.

[2]周建贵.国有电力企业柔性化人力资源管理探讨[J].管理观察，2019（35）： 25-26.

[3]徐鹏.柔性管理在国有企业经济管理中的应用[J].管理世界，2017（17）： 100.

[4]于露.企业人力资源柔性管理效应研究[J].中外企业家，2019（31）： 83.

[5]张洪涛.大数据时代国有企业人力资源柔性化管理的制度构建[J].中国管理信息化，2019，22（07）： 107-109.

[6]赵淑萍，赵江.动态环境下企业人力资源柔性管理的探索[J].中国新通信，2018，20（24）： 223.