在IT领域还没有人能演绎大而不倒的神话，无论IBM还是苹果都在展示着专注的重要性，思科也没理由相信自己能够大而不倒。

2010年春，在一次思科的合作伙伴大会上，记者曾见到思科的一位员工手里拿着一部迷你摄录机，随后他和记者分享了拍摄的一些参会的记录片段，当接过这部机器赫然看到cisco的logo后恍然大悟：或许这就是前一年思科用5.9亿美元收购视频摄像机公司flip后的产物，对于这名员工而言此时手里的产品只不过是与公司以往那些交换机、路由器不一样的新玩意，而没有意识到这有可能是思科宿命中的一个小小劫数。

前不久思科首席战略官纳·霍普尔宣布离职，不知这是不是钱伯斯去年7月启动的大规模裁员与机构精简的余波，不过霍普尔曾是思科内部CEO继任者的头号人选。这一系列精简计划还包括：前文提到的收购来的flip，社交平台Eos，消费级无线路由器Linksys以及网络视频会议产品WebEx等一系列产品线，将机顶盒工厂出售给富士康。此次计划涉及到的裁员直接数量达到6500人，间接数量达到5000人，占到公司总人数的16%。

思科是互联网时代的伟大公司，然而始自去年的钱伯斯强势回归以及他的一系列策略还能否帮助思科在云计算和互联网时代继续伟大？

钱伯斯不是救世主

前不久思科公布截止到今年7月的第四财季预期：每股收益为44-46美分，营收同比增长2%-5%，在114亿美元至118亿美元。根据彭博社的数据，市场分析师对该公司第四季度每股收益和营收的平均预期分别为48美分和120亿美元。而思科所公布的财季预期均低于该预期，随后思科股价在盘后交易下跌了8.4%。

自钱伯斯启动思科自我救赎一年后，这个成绩单算不上好看。挽救思科这样一家庞大的公司并不容易，一年对于钱伯斯而言或许太短暂。然而在技术和市场快速变化和迭代的时代，留给思科的已经没有几个一年。

2011年4月面对市值、净利润的持续下滑，钱伯斯再也坐不住了：他首先承认了思科所面临的困境，随后启动了改革瘦身计划：大幅裁员，关闭几乎所有消费级业务，重新聚焦在自己的核心业务领域。

从表面看，这一次遭遇的危机似乎与2001年互联网泡沫时期相同，当时钱伯斯也进行了大规模裁员，甚至比这一次裁员规模更大。面对互联网泡沫破裂的危机，钱伯斯除了裁员之外，认为思科由于业务单一，开始了多元化的路线，而思科的收购也随即拉开：2003年收购家庭和小型企业网络设备厂商Linksys Group，2005年收购有线电视机顶盒厂商Science-Atlanta，2009年收购flip相机厂商Pure Digital Technologies。

终于，钱伯斯的思科版图中不再只有路由器与交换机，而由这些收购路径来看，钱伯斯希望让思科进入消费级市场。然而事实证明，思科失败了。无论是flip相机还是机顶盒都在此次精简计划中被无情的抛弃。功能单一的flip相机并没有像钱伯斯想象的那样成为分享利器，今天的事实证明智能手机和instagram这样的拍照分享类的应用才是王道，功能单一的硬件产品很难在市场上获得成功。

同时，钱伯斯的另外一些收购集中在视频领域，2001年收购硬件和数字视频服务开发商PixStream，在2006年推出视频会议系统“网真”，2007年收购另一家视频会议服务商WebEx，并将其整合进入思科的统一通信部门，2009年再度收购一家视频会议设备公司腾博。然而事实证明，这三次收购的结果是：没有为思科扩大现金流，同时产生了内部竞争，例如思科推出了昂贵的聊天系统Umi，然而它昂贵的价格导致不少人将其作为企业网络会议设备，而针对企业的WebEx的产品又显得地位尴尬；另一方面，做路由器和交换机出身的思科似乎偏爱高带宽的产品，昂贵的网真虽然体验一流却由于价格令人望而却步，并且在带宽有限的地区很难实现其所谓的一流体验，逐渐沦为了叫好不叫座的噱头产品。