近日，有关中国移动即将成立集团客户子公司的消息不胫而走。在笔者看来，这一举动将会给运营商带来革命性的挑战，也会为需要由传统通信运营商向全业务运营商转变的企业们提供研究参考。

此前运营商的成功转型通常表现为并购IT企业，获取IT能力，与研究机构共同合作形成创新能力，长期关注某一专业市场进而拓展形成规模优势等。但这样的转型是不充分且停留在表层的。

寻求规范性和灵活性 间的平衡度

如今与传统通信领域相比，ICT产业中竞争的激烈程度有过之而无不及。究其原因，在ICT产业相对市场中，获胜的关键是迅速占据客户的业务流程，即谁能帮助客户提升业务运作效率，有效支撑客户关键业务流程，谁就能获得订单与收入。因此，具有获取深入理解客户的生产运作方式，为客户提供整合解决方案的能力就成为了这一市场竞争的关键点。不仅如此，如果不具备这一能力，运营商提出的所谓“品牌优势”和“客户规模优势”在这个相对市场内也就没有任何意义了。

事实上，运营商要想真正实现以上能力，离不开一些内部管理流程的支撑。这些内部流程主要包括产品组合管理、产品生命周期管理、产品研发管理和产品交付管理。就其作用而言，这些内部流程既保证了运营商资源投入的谨慎合理，又保证了产品面向市场的快速反应和快速变化。此外，这些流程还帮助运营商整合出了一条以自身为主体的良性价值链，并能对客户需求做出快速反应。

从流程理论上来看，转型造成了企业发展阶段、规模、产品复杂度等因素的巨大变化，而流程的规范性和灵活性之间的平衡度也随之变化，这就需要运营商通过调整使之达到新的平衡，进而让整个企业的运作效率能够达到最高。

获取持续竞争优势是关键

笔者认为，产品组合管理流程是将企业战略和产品紧密联系的一个关键流程，借助这一流程，企业可以将资源投入在能够最能达到企业战略目标的产品或项目上，同时回收无价值项目的资源。

从产品组合管理流程的思路来看，企业内部资源是有限的，需要有效地将其投入到合适的地方。因此该流程具有以下功用：第一，对现有的创新产品和项目所构成的经营业务序列作不断的更新和调整；第二，对新项目进行评价、选择；第三，对现有项目实行加速、终止和降级；第四，重新分配资源。在确定产品或项目优先级时，市场需求、自身资源条件、竞争对手、政府政策和发展规划等维度常常需要被考虑。

目前，运营商的产品开发基本上还停留在以实现短期经济效益为目标上，进而忽视了对企业核心能力的培养和提高，忽视了企业的长期发展。例如，在设计产品组合时，太过关注市场需求、竞争对手和政府政策等因素，对业务流程、客户的价值点、自身能力条件和发展等长期因素却关注不够。这带来的结果就是产品难以形成体系，运营商自身能力得不到提高。在笔者看来，短期的经济效益固然重要，但运营商不能只考虑眼前利益，而是应该在兼顾短期效益的同时，以培养和提高公司的核心能力、获取持续竞争优势为目标去发展。

只有基于科学的产品组合流程，运营商才能够有效地解决目前在ICT市场上经常遇到的问题。

构建云平台是下一个步骤

对于一家知识型企业来说，除了产品以外，开发产品的流程及相关的知识更是其宝贵的竞争力。而像运营商这种处于向知识型过渡阶段的企业，加强对核心流程的重视程度尤其重要。

在正确的企业战略和商业原则的指导下，运营商可以对开发产品的流程及相关的知识等无形资产进行固化，再通过不断完善流程中的内容，提高流程造作人员的能力，最终构建强大的竞争力。在此，我们以T-systems为例，通过收购，T-systems获得了对信息技术服务集团Debis Systemhaus 的控制权。而事实上，这一收购中最为重要的就是对Debis Systemhaus原有服务流程的重组。不仅如此，这一收购还使T-systems在设计、建立和运行复杂解决方案方面的能力大幅提升，并成功进入欧洲第二大运营集团。

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